2017年二级建造师考2天，你准备好冲刺了吗？

     说来说去，不如跟大家分享一些临考前必须要掌握的重要知识点（认真做好笔记哟~）。

       考前必须要掌握的重要知识点
     基坑验槽的程序：由总监理工程师或建设单位项目负责人组织建设、监理、勘察、设计及施工单位的项目负责人、技术质量负责人，共同按设计要求和有关规定进行。
      单位工程施工组织设计编制与审批：单位工程施工组织设计由项目负责人主持编制，项目经理部全体管理人员参加，施工单位主管部门审核，施工单位技术负责人或其授权的技术人员审批。
      地基基础分项工程、分部（子分部）工程质量的验收，均应在施工单位自检合格的基础上进行。施工单位确认自检合格后提出工程竣工申请，然后由总监理工程师或建设单位项目负责人组织勘察、设计单位及施工单位的项目负责人、技术质量负责人，共同按设计要求和有关规范规定进行验收。（总监组织，监理单位、施工单位、设计单位缺一不可，此处为地基工程验收，则将设计单位说成勘察、设计单位）
       拆模之前必须要办理拆模申请手续，在同条件养护试块强度记录达到规定要求时，技术负责人方可批准拆模。
        安全技术交底应由交底人、被交底人、专职进行签字确认。安全检查应由项目负责人组织，专职及相关专业人员参加。
       分部工程应由总监理工程师组织施工单位项目负责人和技术，质量负责人等进行验收；地基与基础、主体结构分部工程的勘察、设计单位工程项目负责人和施工单位技术、质量部门负责人也应参加相关分部工程验收。
        节能分部工程验收应由总监理工程师（建设单位项目负责人）主持，施工单位项目经理、项目技术负责人和相关专业的质量检查员、参加；施工单位的质量或技术负责人应参加；设计单位节能设计人员应参加。
        施工期间未经监理工程师签字的墙体材料、保温材料、门窗、采暖制冷系统和照明设备不得在建筑上使用或者安装。
         起重机械安装拆卸工程、深基坑工程、附着式升降脚手架等专业工程实行分包的，其专项方案可由专业承包单位组织编制。
        超过一定规模的危险性较大的分部分项工程专项方案应由施工单位组织召开论证会。实行施工总承包的，由施工总承包单位组织召开论证会。组成员应当由
 5 名及以上符合相关专业要求的组成，本项目参建各方的人员不得以身份参加论证会（如：总包单位的技术负责人、总监、设计单位的总工等等均不可以参加）
 项目管理规划大纲应由组织的管理层或组织委托的项目管理单位编制；项目管理实施规划应由项目经理组织编制。
 项目职业健康安全技术措施计划应由项目经理主持编制关于提高混凝土强度等级。
 施工中不应采用强度等级小于 M5 水泥砂浆替代同强度等级水泥混合砂浆，如需替代，应将水泥砂浆提高一个强度等级。
安全防护、文明施工措施费用
 安全防护、文明施工费分基本费、增加费两部分。基本费为承包人在施工过程中发生的安全文明措施的基本保障费用，增加费是指承包人严格执行有关安全文明施工规定，加大投入，措施到位获取的安全生产、文明施工奖励补偿费用。
 承包人应按下列程序以书面形式向发包人索赔：
1）索赔事件发生后28日内，向发包人发出索赔意向通知；
2）发出索赔意向通知后28日内，向发包人提出延长工期和（或）补偿经济损失的索赔报告及有关资料；
3）发包人在收到承包人送交的索赔报告和有关资料后，于28日内给予答复，或要求承包人进一步补充索赔理由和证据；
4）发包人在收到承包人送交的索赔报告和有关资料后28日内未予答复或未对承包人作进一步要求的，应视为认可该项索赔；
5）当该索赔事件持续进行时，承包人应当阶段性向发包人发出索赔意向，在索赔事件终了后28日内，向发包人送交索赔的有关资料和终索赔报告
         根据承发包双方确认的竣工结算报告，承包人向发包人申请支付工程竣工结算价款，发包人应当自收到申请后15日内支付结算价款，到期未支付的应当承担违约责任。
         在具备施工条件的前提下，发包人应在双方签订合同后的一个月内或不迟于约定的开工日期前的7日内预付工程款。发包人不按约定预付，承包人应在预付时间到期后10日内向发包人发出要求预付的通知，发包人收到通知后仍不按要求预付，承包人可在发出通知14日后停止施工，发包人应从约定应付之日起向承包人支付应付款利息（利率按同期银行贷款利率计算），并承担违约责任。
         不可抗力事件结束后48小时内承包人向发包人通报受害情况和损失情况，及预计清理和修复的费用。 不可抗力事件持续发生，承包人应每隔7日向发包人报告一次受害情况。不可抗力事件结束后14日内，承包人向发包人提交清理和修复费用的正式报告及有关资料。
 施工管理
1、整—即整体管理，对应的是章施工管理，目的在于定义项目，确定组织、清楚目标任务，编好施组。
建设施工是五方的事情，有业主、设计、供货、总承包、施工方，他们各有各的管理责任和任务！根据项目情况合理确定组织结构，有职能型、线性型、矩阵型，建好结构，梳理任务，明确分工和流程，要编好施工组织设计。作为以后的项目经理，要明确执业范围、任务和责任。
过程中要运用动态控制的原理进行项目控制，学会分解项目目标，设定计划值，定期与实际值比较，学会纠偏。要控制风险，按流程进行风险识别、风险评估、风险响应及风险控制。
知己知彼百战不殆，所以必须得知道监理规定要干什么，有什么任务，工作程序和方法。
 2、省—即成本管理，通俗就是算账。
（1）整个章节分三个主线，一是招投标线。
算账之前得知道是什么费用组成的。建安费是大头，6个费用，人、材、机、管、利润、规费、税金都不能少！想知道每栋楼的造价，得会算分部分项工程费、措施费、其他项目费、规费、税金。
国有投资必须采用清单计价，清单应采用综合单价，工程量清单是基础，安全文明施工费、规费、税金不作为竞争性费用。
定额是生产力水平，从小到大有5类，施工定额、预算定额、概算定额、概算指标、估算指标，基础的人工定额、材料消耗定额、机械台班使用定额要会计算。
（2）二是成本管理策划线
成本管理5个流程，预测、计划、控制、分析、考核，四项纠偏措施，组织、技术、经济、合同。
成本计划，3个类型，竞争性、指导性、实施性，3个维度，按成本组成、项目组成、按进度等。
过程控制要有比较，才能分析、预测、纠偏、检查，控4项费用，人、材、机、分包费用，注意要用挣值法哦！
成本分析要有维度，核算有理有据，4种方法（比较法、因素分析法、差额计算法、比率法）和三算（预算成本、目标成本、实际成本）要记牢！
（3）三是计量支付线
计量支付，前提要有合同，明确合同价款，哪种计价类型，具体约定内容，过程根据合同约定，按照施工进度对核实的工程量进行计量，按时按规范；
涉及价款调整，要明确调整事项，走调整程序，确定调整金额；如果由发包人提出或由承包人提出经发包人批准的合理增加变化，要走变更，这可是大钱，很多项目就靠它了！
索赔和签证不能漏，注意区别和责任！
每月算好账，按时按合同期中支付，预付款、进度款、安全文明施工费，不能少。
好后别忘了竣工结算。
 3、快—即进度管理，按时做！
决策阶段定义总进度目标，施工各方根据总目标制定进度计划，3个类型，控制性、指导性，实施性！
常用计划有3类，横道图，单代号，双代号。横道图用的多，手工编，简单易懂，但不能确定关键工作，不能太大！
单代号，节点是工作，箭线是逻辑，没长度，交叉多！
双代号，箭线是工作，长度即时间，有逻辑，禁循环，关键工作、路线好计算。
关键工作、关键路线必须会计算，总时差、自由时差、持续时间；
进度要多检查，及时调整，不够要压缩关键工作时间，控制措施要到位，4个措施，组织、管理、经济、技术，哪个有用用哪个。
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